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1、生態管理型企業：生態型企業是管理模式與商業模式的“雙生態”

——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。

《進化：組織形態管理》

越來越多的信息與資料表明，未來將是生態型企業的天下，因此越來越多的中國企業開始執著于生態型組織的構建。但是仔細研究就會發現，其實這些企業構建的僅僅是一種生態型商業模式，而并非生態型企業，在我看來生態企業不僅商業模式是一個生態系統，管理模式更是一個生態系統，具有“雙生態”的特點。

管理模式與商業模式的“雙生態”共同構建了生態型企業，當人們熱衷于商業模式時，卻往往忽略了管理模式的構建，導致生態系統無法有效運行。商業模式為企業指明正確的方向與路徑，而管理模式能讓企業如期的到達，這就是兩者之間的關系，構建生態型企業缺一不可。

如何構建生態型管理模式？要從企業形態進化規律說起。

企業形態進化規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態、精英價值形態、客戶價值形態、利益相關者價值形態等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。四種企業形態特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態形如三角形，一般采取直線型組織結構；精英價值形態形如梯形，一般采取職能型組織結構；客戶價值形態形如鏈條形(八邊形)，一般采取流程型組織結構；利益相關者價值形態形如圓形，一般采取網絡型組織結構。

企業形態進化規律

其中，精英價值形態就是人們常說的傳統企業，形如“金字塔”；利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來。而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也可以稱為新組織。

生態型企業就是客戶價值形態，一種開放型的組織形態，所以才稱之為生態系統。從傳統企業形態邁向客戶價值形態，是企業進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，企業將從封閉型組織進化為開放型組織，組織形態特征、管理模式都將是一種顛覆式的變化，進化難度不言而喻。

生態型企業“雙生態”的特點

何謂生態型企業？生態型企業是一種高度靈活，能夠自我更新、可以進行新陳代謝的企業組織，主要特點有三。高度靈活是因為企業能夠依據市場變化迅速改變企業規模，做到能大能小，即時響應；自我更新源自于生態型企業形成內部價值交換市場，通過建立市場規則提升企業整體運行效率，并降低內部價值消耗；新陳代謝在于能夠不斷吸收新鮮血液，及時排除內部“垃圾”，始終保持旺盛的生命力。對于生態型企業而言，管理模式與商業模式的“雙生態”都充分體現出這三點特征。

生態型企業并非新鮮事物，國外企業其實已經展開行動，早一點的如谷歌、蘋果、亞馬遜、Facebook、英特爾、迪斯尼、高通，晚一點的如西門子、通用、惠普、IBM等。國內企業如華為、海爾、阿里巴巴、小米等也都在積極構建生態系統。

從企業形態進化規律不難發現，封閉型組織形態（股東價值形態與精英價值形態）無法構建生態型企業，這是開放型組織形態的專利。生態型的管理模式與商業模式相輔相成，然而中國企業對這個問題尚未足夠重視，依然沒有意識到管理模式對商業模式的深刻影響，最后只能用教訓來改造意識。例如某知名企業一直標榜自己構建的生態商業模式，但是卻沒有建立與之相匹配的管理模式，一旦某個生態鏈出現問題，立刻產生了連鎖反應，如今不停的拆東墻補西墻。

生態型企業示意圖

市場持續變化將迫使更多企業向生態型組織轉變，當生態型的商業模式越來越被熟知時，生態型的管理模式將顯得越來越重要。

生態型企業“三支柱模型”

如何構建生態型企業管理模式？通過企業形態進化規律就能推導出來。

傳統管理模式采取了“三支柱模型”：職能型結構、職位管理基礎與產品管理方式，轉型企業采取了“三引擎模型”：矩陣型結構、二元管理基礎與項目管理方式，生態型管理模式必然采取新“三支柱模型”：流程型結構、能力管理基礎與流程管理方式（詳見《新組織變革：從“三支柱模型”到“三引擎模型”再到新“三支柱模型”》）。

從“三支柱模型”到“三引擎模型”再到新“三支柱模型”

流程型組織結構不僅扁平，而且形如“鏈”，眾多的“鏈”組合在一起就能夠組成一個生態系統。流程型結構最大特點是能夠根據市場變化，通過增減業務流程而改變組織規模，極大的提高了靈活性。在企業內部，部門與職位開始消失，沒有了“部門墻”與“職位墻”，出現了眾多類型的創新團隊，業務流程把這些團隊有機的集成在一起，流程管理讓生態系統內部真正實現了無邊界。

生態型企業的“三支柱模型”

能力管理也可以稱為角色管理，角色管理基礎體現了“人”與“工作”的統一性，管理制度直接建立在“角色”上，當“工作”隨著市場變化而變動時，“人”也隨之能夠即時改變，極大提升了企業應對市場的反應速度，企業運行變得靈活高效。沒有角色管理基礎，價值單元無法順利取代職能單元。

流程管理是一種集成化、系統化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新，實現“即插即用”；所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”，融為一體，生態鏈的管理就是流程管理的具體體現。很多傳統企業認為已經實施了流程管理，其實不然，傳統企業中的流程管理只是披著流程管理外衣的產品管理而已。

流程型結構、角色管理基礎與流程管理方式構成了生態型管理模式的三大支柱，三者相互作用，互為補充，形成一種固定模式。仔細研究西方先進企業就會發現，但凡屬于“雙生態”的企業都能發現新“三支柱模型”的身影，這將是中國企業管理模式變革的方向。然而，邁向生態型企業無法一蹴而就，構建新“三支柱模型”的前提必須已經構建“三引擎模型”，三種管理模式呈現出了一種演變過程，沒有“三引擎模型”生態型企業根本無法實現，這也是很多變革失敗的主要原因。

2、生態管理型企業，從生態品牌發展報告看海爾等企業領航品牌變革新路徑

9月20日，由凱度集團、牛津大學賽德商學院、《財經》雜志聯合編著的《生態品牌發展報告（2022）》中英文版新書暨數字藏品面舉行全球首發儀式。這本被譽為品牌進化的“領航之書”，由法國里昂商學院提供學術支持，經新華出版社權威出版，旨在為更多渴望在商業模式轉型和品牌進化方面取得突破的品牌提供理論和實踐指引。

集結過去四年對“生態品牌”的研究成果，《生態品牌發展報告（2022）》此番重磅升級，分析研判了“生態品牌”的發展趨勢，科學建立了生態品牌的認證體系，深度解讀了生態品牌的標桿案例，啟迪企業在物聯網時代探尋自我革新路徑，再掀新品牌范式思維革命。

面對世界百年未有之大變局疊加新冠肺炎**帶來的不確定性、技術變革加快以及用戶行為的轉變，全球品牌轉型升級迫在眉睫。

新華出版社黨委書記、社長匡樂成在致辭中強調：“《生態品牌發展報告（2022）》將啟迪和助力企業把握時代先機，在實現生態內各方的體驗迭代和價值增值的基礎上，為中國品牌指引極富特色和生命力的體系創新之路?！?/p>

品牌的發展要跟得上時代的步伐，海爾集團深諳其道。早在2018年5月，海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏先生便提出了“生態品牌”的概念，次年，帶領海爾集團進入生態品牌戰略階段。

據《生態品牌發展報告(2022)》數據顯示，今年共有12家品牌從上百個品牌中脫穎而出獲得生態品牌認證，其中海爾、寶馬、京東方、平安智慧城市4家品牌憑借引領性的生態品牌建設成果，獲評生態品牌“領航者”。

連續四年以全球唯一“物聯網生態品牌”榮登BrandZ“最具價值全球品牌100強”榜單，海爾從率先開啟生態品牌共創，到現在吸引近百家企業轉型生態品牌新范式，諸多實踐驗證了“生態品牌”正成為當前經濟體系與時代背景下最前瞻、最具引領性的品牌范式。

正如凱度集團大中華區CEO、凱度BrandZ全球主席王幸評價到，“生態品牌”這一全新的品牌范式，在充滿不確定性的環境中展現出強大的韌性與生命力。

物聯網時代下的今天，品牌范式亟待變革，以場景和生態跨越行業、以更大范圍連接各種資源進行用戶價值迭代與創新，將為企業贏得未來的先機。

《生態品牌發展報告(2022)》中提到，優秀的生態品牌重視共同進化、價值循環、品牌理想，并在“用戶體驗交互、開放協同共創、終身用戶價值、共贏增值效用、社會價值貢獻”五大維度體現出較大優勢。

一是生態品牌模式能夠快速構筑起跨行業、跨領域的生態圈，如海爾卡奧斯等生態平臺在各行業中遍地生花；二是搭建開放包容的舞臺，如釘釘發布APaaS低代碼平臺，聯合了更多生態方實現互利共贏；三是大型品牌之間推出跨平臺互聯互通標準，如阿里巴巴、海爾等聯合發起的開放智聯聯盟等，構建起產業生態圈，共赴生態化融合。新品牌范式正呈現著生生不息、共創共贏的生態，以及價值創造的無限循環。

品牌是企業發展過程中的軟實力。近期，有關部門印發《關于新時代推進品牌建設的指導意見》，提出開展中國品牌創建行動，引導建成競爭力強、充滿活力的中國品牌體系。

在此背景下，《生態品牌發展報告(2022)》順應大勢發布，在國家政策的指引下，為全球的品牌創新探索給出了一份“中國方案”。

中國企業正以生態為向拓展邊界，以生態思維實現復制，如海爾旗下卡奧斯工業互聯網平臺首創“工賦強國”1 N X模式，從青島樣板探索，賦能青島企業3561家，新增工業產值超210億元（數據截至2021年底），到模式輻射全國，在山東淄博、安徽蕪湖、四川德陽等城市完成復制。

《生態品牌發展報告(2022)》還收錄不少品牌生態實踐，涵蓋發展趨勢、認證概述、關鍵洞察、未來展望等幾大維度，全面系統地呈現了轉型生態品牌的路徑，在品牌建設方面頗具參考價值。

以海爾等為代表的生態品牌“領航者”正持續釋放巨大的自身商業價值、生態伙伴價值和社會價值?！渡鷳B品牌發展報告(2022)》的發布，為世界提供了“中國樣板”，將吸引更多全球品牌參與到生態品牌的探索和建設中，開創永續發展之路。

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